我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程更具灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
管理的铁三角其实就是：制度、流程与机制！
01
老故事
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”
这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程.....
02
深思考
其实分面饼的可能的做法有以下几种：
1. 老大先分，老大先得
2.老大先分，老大后得
3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……
试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢? 万一“老大哥”不懂事呢？
结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”。
03
日常管理的借鉴意义
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。而不是我们看到的”我做得越多，出错的机会越多，挨骂的机会也越多的恶性循环“或者”一味的责备老大不公平"等等的故事。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”。
04
管理铁三角的实践
作为管理者，不妨用"管理铁三角"审视,梳理一下您的流程：
1. 您的管理是仅仅靠制度来管理吗？
我们过去很多国有企业可能是这方面的典型，制度不可谓不多，但缺少可复制的流程作为支撑
2. 您的流程有可信赖的制度来护航吗？
我们很多快速发展的中小企业，通过ISO9000等管理体系建立起了流程，但组织缺乏对于愿景，使命,价值观的深度思考，流程缺少了激励与动力。
3. 您的流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？
我们很多管理相对规范的企业，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，为什么员工的执行力就不行呢？
“执行力”一直以来是个热门话题，这也成为很多专家研究的课题，并得出了他们认为的原因：
·员工不知道干什么
公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
·不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
·干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
·不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
·知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。
马云说：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长！员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心！员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！
说员工执行力差的管理者，以下几个问题，一定是否定的回答：
员工有压力吗？头上有指标吗？
做到时时监控、节点把控了吗？召开例会，听取汇报，告知风险并讨论如何控制了吗？协调资源了吗？
任务合理和清晰吗？交给合适的人了吗？授权了吗？员工清楚任务对团队目标的影响吗？对个人业绩有影响吗？
其实，执行力差是现象，管理不善才是本质。管理者整天抱怨员工执行力不行，而不去检视管理的问题，其实是在回避问题，是在找借口，推卸责任！
所以，管理者不要抱怨员工执行力低下，因为这多半与你有关系。要么你用人不对，要么你培训不够，要么你没有采用合适的绩效，要么你没有明确地告诉执行者目标，要么你瞎指挥，要么你事事都亲自做……